Той не пести време, а засилва темпото: служителите поемат повече задачи, работят в почивките и рискуват бързо прегаряне

В момента много компании са загрижени как да накарат повече служители да използват ИИ. В крайна сметка, обещанието, че ИИ ще намали тежестта на част от работата – изготвяне на рутинни документи, обобщаване на информация и изчистване на грешки в код – и ще позволи на работниците да отделят повече време за задачи с висока стойност, е изключително изкушаващо.

Но готови ли са те за това, което може да се случи, ако успеят? Докато лидерите са съсредоточени върху обещаните ползи за производителността, те могат да се окажат изненадани от сложната реалност и може да не видят какво им костват тези ползи, докато не стане твърде късно, пише Harvard business review.

В нашето текущо изследване открихме, че инструментите с Изкуствен интелект  не намаляват работата, те последователно я интензифицират. В осеммесечно проучване установихме, че служителите работят с по-бързи темпове, поемат по-широк кръг от задачи и разширяват работата в повече часове от деня, често без да бъдат молени за това. Важно е да се отбележи, че компанията не е налагала използването на ИИ. По собствена инициатива работниците правеха повече, защото ИИ правеше „правенето на повече“ да изглежда възможно, достъпно и в много случаи вътрешно удовлетворяващо.

Въпреки че това може да звучи като мечта за лидерите, промените могат да бъдат неустойчиви. След като вълнението от експериментирането избледнее, работниците могат да открият, че натоварването им тихо е нараснало и да се почувстват разпънати от жонглирането с всичко. Това „пълзящо натоварване“ на свой ред може да доведе до когнитивна умора, прегаряне (burnout) и отслабено вземане на решения. Скокът в производителността в началото може да отстъпи място на по-ниско качество на работата и напускане на служители.

Това поставя лидерите в задънена улица. Изискването служителите сами да се регулират не е печеливша стратегия. Вместо това компаниите трябва да разработят набор от норми и стандарти – това, което ние наричаме „ИИ практика“.

Идентифицирахме три основни форми на интензификация:

Разширяване на задачите. Тъй като ИИ може да запълни пропуските в знанията, работниците все по-често поемаха отговорности, които преди това са принадлежали на други. Генериращият ИИ направи тези задачи да се чувстват новодостъпни. Всъщност работниците все повече абсорбираха работа, която преди това би оправдала допълнителна помощ или нови кадри.

Имаше и верижни ефекти: инженерите прекарваха повече време в преглед и коригиране на работа, произведена от колеги с помощта на ИИ. Тези изисквания надхвърляха формалния преглед, добавяйки се към натоварването на инженерите чрез неформални консултации.

Размазани граници между работата и личния живот. Понеже ИИ намали триенето при започване на задача, работниците вмъкваха малки количества работа в моменти, които преди са били почивки. Мнозина даваха заявки на ИИ по време на обяд, в срещи или докато чакаха файл да се зареди.

Тези действия рядко се усещаха като вършене на работа в момента, но с течение на времето създадоха работен ден с по-малко естествени паузи. Почивките вече не осигуряваха същото чувство за възстановяване. Границата между работата и личния живот стана по-лесна за преминаване.

Повече мултитаскинг (многозадачност). ИИ въведе нов ритъм, в който работниците управляваха няколко активни нишки едновременно. Докато усещането за ИИ като „партньор“ даваше инерция, реалността беше постоянно превключване на вниманието и нарастващ брой отворени задачи.

С течение на времето този ритъм повиши очакванията за скорост, макар и не чрез изрични изисквания. Много работници отбелязаха, че вършат повече неща наведнъж и чувстват по-голям натиск, отколкото преди да използват ИИ.

Всичко това създаде самоподсилващ се цикъл: ИИ ускорява задачите -> по-висока скорост ->по-голяма зависимост от ИИ -> разширяване на обхвата и плътността на работата. Както обобщи един инженер: „Мислиш, че ще работиш по-малко, но всъщност работиш същото количество или дори повече.“
Нашето изследване разкрива рисковете: това, което изглежда като по-висока производителност, маскира тихо натоварване и когнитивно напрежение. Тъй като усилието е доброволно, лидерите лесно пренебрегват колко допълнителен товар носят работниците. В дългосрочен план претоварването може да увреди преценката и да увеличи грешките.

Вместо да реагират пасивно, компаниите трябва да възприемат „ИИ практика“: преднамерени норми, които структурират кога е подходящо да се спре и как работата трябва да се извършва.

Превод и редакция: Епицентър.бг